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敏捷攻略:从“大象”到“猎豹”——中国企业大规模敏捷转型的通关秘笈

2018-10-12 21:56:24    作者:消费时报网
核心摘要: BCG最新报告揭示:中国企业实现大规模敏捷必须避免并化解五大“陷阱”;同时,可沿“回归初衷-基因适配-模式选择-敏捷设计-配套机制-长效土壤”之路径稳扎稳打、步步为营,从而驭敏捷之风、迎转型硕果。

BCG最新报告揭示:中国企业实现大规模敏捷必须避免并化解五大“陷阱”;同时可沿“回归初衷-基因适配-模式选择-敏捷设计-配套机制-长效土壤路径稳扎稳打、步步为营,从而驭敏捷之风、迎转型硕果。 

10月12日,波士顿咨询公司(BCG)发布最新报告《敏捷攻略:从“大象”到“猎豹”——中国企业大规模敏捷转型的通关秘笈》。报告指出:在大规模敏捷转型之路上,中国企业须避免并化解五大“陷阱”。在审慎评估适用性及准备度针对转型条件成熟的企业,参照“回归初衷-基因适配-模式选择-敏捷设计-配套机制-长效土壤”之路径稳扎稳打、步步为营;而针对转型条件尚不成熟的企业,则可考虑通过回归文化、组织、绩效和流程等管理抓手,以敏捷之“道”代替敏捷之“术”。 


报告作者之一、BCG合伙人、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳表示:近几年来,具有敏捷基因的互联网企业侵蚀传统行业,数字化跨界竞争加剧、行业不确定性增强。同时中国消费群体诉求多元、变化,并拥有更多选择和更大话语权。另外大企业频现部门墙加深、缺乏协同等挑战。在上述三重压力下,越来越多中国传统企业开始探索:“大象型”组织,通过大规模敏捷,华丽转身为“猎豹型”组织,在保有规模化、可靠性优势的基础上,强化客户导向、横向协作、灵活应变,从而立于不败之地。 

多年实践,BCG总结中国企业实现大规模敏捷必须避免并化解五大“陷阱”。 

陷阱一:跟风盲从,未客观评估敏捷对企业的增值点与适用性。 

不少中国企业一味求快,未系统考虑行业特征、组织转型成本及自身的适应性和准备度,盲目追随敏捷理念,反而适得其反。 

陷阱二:方法不当,未深入了解敏捷方法和场景的设计逻辑。 

敏捷方法是舶来品,中国企业敏捷团队成员实际落地经验不足、缺乏方法论指引和教练点拨,简单粗暴或者生搬硬套,导致无法落地生效。 

陷阱三:能力不足,未投入足够资源进行长期敏捷能力培养。 

中国企业易被短期目标和利益牵绊,不愿或不能投入足够资源和精力,进行长期敏捷能力布局,因此转型往往虎头蛇尾、后继乏力。 

陷阱四:缺乏支撑,未系统性建设配套支撑职能和基础设施。 

大规模敏捷不仅是敏捷团队本身组织架构和工作方式的改变,人力资源、财务、风控、IT等支持性职能以及企业的治理模式都需要进行转型。 

陷阱五:文化缺位,未真正让管理团队接纳敏捷并转变思维。 

有的企业在具体推行大规模敏捷时,缺乏“釜底抽薪”式的组织文化变革,中高层领导们或因“放不下身段”、害怕丧失权力,而未能以公司整体利益为重、从全局思考,因此不能真正实现授权、转型为“服务他人型”的敏捷领导者。 

直面上述敏捷挑战,本报告指出中国企业大规模敏捷的通关秘笈。 

第一步,回归初衷:追根溯源,明确转型的原始目标和动机。 

为避免盲目转型,企业应明确“为何而变”这一根本问题,从而合理规划转型目标和结果衡量指标。在后续转型中,保有转型初衷,也能确保“上下同欲”,并保持对业务结果和管理改善指标的有效追踪和检视,以及在关键决策点上稳妥地判断优先级。 

第二步,基因适配:评估企业大规模敏捷转型的必要性和成熟度。 

大规模敏捷并不适合所有企业,即并非所有“大象型”企业都能脱胎换骨成为“猎豹型”企业。企业应理性客观地从敏捷带来的价值和企业变革的成本两个维度,评估自身大规模敏捷转型的成熟度。 

第三步,模式选择:选择适合的敏捷模式,适配不同场景。 

相比“一步到位”,中国企业大多更适合“循序渐进”式,因其能减少大幅变革带来的组织震荡,同时可在试错过程中逐渐培养敏捷能力、探索可行路径。其较适用于市场环境并未明确要求企业开展广泛、快速转型的情境,以及强调保守稳妥的组织文化。 

第四步,敏捷设计:围绕核心要素构思和设计大规模敏捷具体举措。 

组织架构上,核心在于跨部门拉通协作。其次在搭建骨架外,更要前期“选对人”、后期“赋好能”。此外,敏捷工作机制的顺利推行也创造专属敏捷的“仪式感”,充分激发团队成员的参与度和创造力。 

第五步,配套机制:打通与支持部门的工作界面,同步建设基础设施与管理体系。 

在各类支撑职能中,尤以财务、风险、合规、HR等部门为突破口,转变定位、简化流程,将敏捷团队视为内部客户,确保其获得足够支撑。其次若已制定大规模敏捷转型方案,IT职能和绩效管理方式的同步转型也必不可少。 

第六步,长效土壤:注重企业文化,推动领导层及员工的行为思想变革。 

其关键在于确保领导层既能得得起又能放得下。同时,在高管层外,也要求企业员工进行思维变革,从固定型思维转型为成长型思维,并培养自治、协作、勇于创新的能力。第三,还需在企业层面建立起互相支持、积极进取和乐于分享的学习和发展型组织文化。 

而针对在大规模敏捷方面转型条件不成熟的中国企业,可以考虑通过回归文化组织、绩效和流程等管理抓手,实现“以客户为中心最大化创造并获取价值”的敏捷初衷,则虽不能践行敏捷之“术”,但仍能充分发扬敏捷之“道”。

 

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